Taylor og Toyota – to måter å måle et menneske på

Forrige episode endte med et spørsmål: hvem bestemmer tempoet i arbeidet?

Dette er historien om to svar på det spørsmålet. De ligger hundre år og et verdenshav fra hverandre, de regnes som motsetninger – og de har mer til felles enn noen av leirene liker å innrømme.

Taylor og stoppeklokka

Frederick Winslow Taylor ga ut The Principles of Scientific Management i 1911. Ideen var at arbeid ikke er et håndverk som hver arbeider utformer selv, men et problem som kan måles og løses.

Metoden, i fire steg

1. Bryt oppgaven nedDel arbeidet i enkeltbevegelser som kan observeres hver for seg.
2. Mål hver bevegelseMed stoppeklokke, gjentatte ganger, på flere arbeidere.
3. Finn den ene beste måtenSett sammen de raskeste bevegelsene til én foreskrevet metode.
4. Lær den bort, og krev denArbeideren skal ikke lenger finne sin egen måte. Metoden er bestemt et annet sted.

Historien om Schmidt

Scientific management har én grunnfortelling, og alle som har tatt et ledelsesfag har hørt den.

Ved Bethlehem Steel, rundt århundreskiftet, lastet arbeiderne i gjennomsnitt 12,5 tonn råjern per mann per dag, til en lønn på 1,15 dollar. Taylor beskriver hvordan han plukket ut én arbeider – han kaller ham Schmidt – og gjennom nøye instruksjon fikk ham opp i 47 tonn om dagen.

Fortellingen brukes fortsatt som bevis på hva metoden kan få til.

Da noen sjekket den

Her blir det interessant, og det er denne delen som mangler i de fleste gjennomgangene.

Da forskere gikk tilbake til kildene, viste grunnfortellingen seg å være delvis oppdiktet.

Mannen fantes: «Schmidt» het i virkeligheten Henry Noll.
Men beretningen holdt ikke: den er beskrevet som fiksjonalisert og full av feil.
Og noe var fjernet: da Taylor gjenfortalte episoden i sin vitneforklaring for Kongressen, hadde opprøret blant råjernsarbeiderne og masseoppsigelsene som gikk forut, forsvunnet ut av historien.
Omfanget var også mindre: omorganiseringen ved Bethlehem beskrives i ettertid som et beskjedent tiltak, langt mindre dramatisk enn både Taylor og kritikerne hans senere gjorde det til.

Dette er verdt å dvele ved, for det er sjelden en så sentral idé hviler så tungt på én anekdote. Scientific management ble ikke bygget på et datasett. Det ble bygget på en historie om én mann, fortalt av mannen som solgte metoden.

Det betyr ikke at alt Taylor sa var galt. At arbeid kan måles, og at målingen avslører sløsing, står seg. Men det er verdt å vite at eksempelet som overbeviste en hel generasjon ledere, ikke tåler kildekritikk.

Motstanden

Taylorismen møtte hard motstand, og ikke bare i teorien. Ved Watertown Arsenal førte innføringen til streik, og det endte med høringer i Kongressen. Metoden ble etter hvert forbudt i amerikanske statlige arsenaler.

Grunnen til motstanden er ikke at folk var mot effektivitet. Det var stoppeklokka selv: å bli stått over og målt, av en fremmed, mens du arbeider.

Toyota, og det motsatte premisset

Et halvt århundre senere, i Japan, bygges et system som måler arbeidet like nøyaktig – men snur ett premiss på hodet.

Hvem kan forbedringen

Taylor

Arbeideren er gjenstanden

• Planleggerne bestemmer metoden
• Arbeideren utfører den
• Å avvike er en feil
• Kunnskapen sitter i staben

Toyota

Arbeideren er kilden

• Standarden er utgangspunktet, ikke fasiten
• Den som gjør jobben, foreslår endringen
• Å avdekke et problem er ønsket
• Kunnskapen sitter ved maskinen

Andonsnora

Det tydeligste uttrykket for det er en snor over linjen.

Enhver arbeider kan stoppe hele produksjonslinjen.

Hva det betyr i praksis: ser du et problem, trekker du. Linjen stanser, og folk kommer for å se på det sammen med deg.
Hvorfor det er radikalt: hos Ford var det å stoppe båndet det dyreste et menneske kunne gjøre. Her er det en plikt.
Logikken bak: en feil som får passere, blir dyrere for hvert ledd den passerer. Å stoppe nå er billigere enn å reparere senere.
Og det som gjør det til et ledelsesgrep: det er en tillitserklæring som også er et måleinstrument. Hver gang noen trekker, vet ledelsen nøyaktig hvor problemet sitter.

Hvor ekstremt det faktisk er

Her er det verdt å være ærlig, for TPS framstilles ofte som den humane motsatsen til båndet. Systemet er humant på noen måter og steinhardt på andre.

Det som gjør TPS krevende å stå i

Trekk	Hva det innebærer
Takttid	Arbeidet er delt i sykluser på sekunder, satt av kundens etterspørsel – ikke av hva som er behagelig.
Standardisert arbeid	Hver bevegelse er beskrevet og rekkefølgen fastlagt. Det er mer detaljert enn Taylor kom til.
Lite slakk	Lager er fjernet med vilje. Når buffere er borte, forplanter et problem seg umiddelbart.
Kaizen	Forbedring er kontinuerlig. Dagens standard er neste ukes utgangspunkt.
Synlighet	Alt er ment å være synlig: status, avvik, etterslep. Også ditt.

Kritikken

Den skarpeste innvendingen mot TPS er ikke at det er umenneskelig. Den er mer ubehagelig enn som så.

«Ledelse ved hjelp av stress», slik kritikken beskriver den

1. 1Fjern slakkenLager, buffere og ekstra bemanning tas bort.
2. 2Problemene blir synligeUten buffer stopper linjen der det svikter. Det er meningen.
3. 3Problemet løsesSystemet blir faktisk bedre. Dette er ekte.
4. 4Så strammes det igjenGevinsten tas ut som ny, lavere slakk.
5. 5Og presset er tilbakePå et høyere ytelsesnivå, med samme opplevde belastning.

Det ubehagelige slektskapet

Begge systemene måler arbeid ned til sekunder, og begge standardiserer hver bevegelse.

Det som faktisk skiller dem: hvem som eier standarden, og hva som skjer når noen finner en bedre måte.
Hos Taylor: standarden kommer ovenfra og skal følges.
Hos Toyota: standarden er en hypotese, og den som gjør jobben, forventes å forbedre den.
Hvorfor forskjellen er reell: et system der du kan endre din egen metode, er noe annet å leve i enn et der du ikke kan.
Men også hvorfor den er skjør: innfører du verktøyene uten myndigheten – stoppeklokka uten snora – har du taylorisme med japanske ord.

Det siste punktet er den mest praktiske lærdommen i hele episoden. Lean-innføringer som mislykkes, feiler som regel ikke på verktøyene. De feiler på at forbedringsretten aldri ble gitt bort.

Hva som er verdt å ta med

At taylorismens grunnfortelling om Schmidt og råjernet ikke tåler kildekritikk, og at Taylor selv skrev om opprøret og oppsigelsene da han gjenfortalte den.

At motstanden mot stoppeklokka var sterk nok til å utløse streik og høringer i Kongressen.

At Toyota måler like nøye, men snur premisset: arbeideren er kilden til forbedringen, ikke gjenstanden for den.

At andonsnora er både en tillitserklæring og et måleinstrument.

At TPS er et system uten innebygget hvilepunkt, og at det er tilsiktet.

Og at forskjellen mellom de to ikke ligger i verktøyene, men i hvem som eier standarden.

Framstillingen av Taylors metode bygger på hans egen bok fra 1911. Kildekritikken av Schmidt-historien bygger på senere gjennomganger av arkivmaterialet fra Bethlehem Steel. Verktøykassa i lean er gjennomgått nærmere i egen episode.

Hovedtemaer

• Taylor, stoppeklokka og den ene beste måten
• Historien om Schmidt og råjernet
• Hva som skjedde da noen faktisk sjekket den
• Watertown, streiken og høringene
• Toyota, og den motsatte premissen
• Andonsnora og retten til å stoppe alt
• Hvor ekstremt TPS faktisk er
• Kritikken – ledelse ved hjelp av stress

Spørsmål episoden besvarer

• Hva er scientific management?
• Hvem var Schmidt, og hva gjorde han?
• Var Taylors tall ekte?
• Hva er Toyota Production System?
• Hva er en andonsnor?
• Hva er forskjellen på Taylor og Toyota?
• Er lean en snillere form for taylorisme?

Hovedpunkter

• Taylor målte arbeidet med stoppeklokke og fastslo den ene beste måten å gjøre det på.
• Historien om Schmidt som gikk fra 12,5 til 47 tonn råjern er scientific managements grunnfortelling.
• Da forskere gikk gjennom kildene, viste fortellingen seg å være delvis oppdiktet.
• Taylor fjernet opprøret og masseoppsigelsene da han gjenfortalte episoden for Kongressen.
• Toyota snur premisset: arbeideren er kilden til forbedring, ikke gjenstanden for den.
• Andonsnora gir hver enkelt rett til å stoppe hele linjen.
• Begge systemene måler arbeid ned til sekunder. Forskjellen er hvem som holder klokka.

Kilder og referanser

• Frederick Winslow Taylor – The Principles of Scientific Management (1911)
• Wikipedia – Schmidt (worker), om Henry Noll og kildekritikken av Taylors framstilling
• Taylorism and the Workers at Bethlehem Steel, 1898–1901 (Pennsylvania Magazine of History and Biography)
• James P. Womack, Daniel T. Jones og Daniel Roos – The Machine That Changed the World (1990)