Taylor og Toyota

Taylor og Toyota – to måter å måle et menneske på

Scientific management og Toyota Production System side om side: Taylors stoppeklokke, den oppdiktede historien om Schmidt, andonsnora hos Toyota, hvor ekstreme begge systemene faktisk er – og hva som skiller dem.

Tilbake til episoden Piltaster eller sveip

Dette går vi gjennom

  1. Taylor, stoppeklokka og den ene beste måten
  2. Historien om Schmidt og råjernet
  3. Hva som skjedde da noen faktisk sjekket den
  4. Watertown, streiken og høringene
  5. Toyota, og den motsatte premissen
  6. Andonsnora og retten til å stoppe alt
  7. Hvor ekstremt TPS faktisk er

Dette går vi gjennom (forts.)

  1. Kritikken – ledelse ved hjelp av stress

Taylor og stoppeklokka

Frederick Winslow Taylor ga ut The Principles of Scientific Management i 1911. Ideen var at arbeid ikke er et håndverk som hver arbeider utformer selv, men et problem som kan måles og løses.

Metoden, i fire steg

  1. Bryt oppgaven nedDel arbeidet i enkeltbevegelser som kan observeres hver for seg.
  2. Mål hver bevegelseMed stoppeklokke, gjentatte ganger, på flere arbeidere.
  3. Finn den ene beste måtenSett sammen de raskeste bevegelsene til én foreskrevet metode.
  4. Lær den bort, og krev denArbeideren skal ikke lenger finne sin egen måte. Metoden er bestemt et annet sted.
Legg merke til hva som skjer i siste steg. Kunnskapen om hvordan arbeidet best gjøres, flyttes ut av hodet til den som gjør det, og inn i en avdeling som planlegger. Det er selve kjernen i taylorismen, og det er også grunnen til at den ble så hatet: den gjør erfaring verdiløs som forhandlingskort.

Historien om Schmidt

Scientific management har én grunnfortelling, og alle som har tatt et ledelsesfag har hørt den.

Da noen sjekket den

Her blir det interessant, og det er denne delen som mangler i de fleste gjennomgangene.

Da forskere gikk tilbake til kildene, viste grunnfortellingen seg å være delvis oppdiktet.

Mannen fantes: «Schmidt» het i virkeligheten Henry Noll.
Men beretningen holdt ikke: den er beskrevet som fiksjonalisert og full av feil.
Og noe var fjernet: da Taylor gjenfortalte episoden i sin vitneforklaring for Kongressen, hadde opprøret blant råjernsarbeiderne og masseoppsigelsene som gikk forut, forsvunnet ut av historien.
Omfanget var også mindre: omorganiseringen ved Bethlehem beskrives i ettertid som et beskjedent tiltak, langt mindre dramatisk enn både Taylor og kritikerne hans senere gjorde det til.

Motstanden

Taylorismen møtte hard motstand, og ikke bare i teorien. Ved Watertown Arsenal førte innføringen til streik, og det endte med høringer i Kongressen. Metoden ble etter hvert forbudt i amerikanske statlige arsenaler.

Toyota, og det motsatte premisset

Et halvt århundre senere, i Japan, bygges et system som måler arbeidet like nøyaktig – men snur ett premiss på hodet.

Hvem kan forbedringen

Taylor

Arbeideren er gjenstanden

  • Planleggerne bestemmer metoden
  • Arbeideren utfører den
  • Å avvike er en feil
  • Kunnskapen sitter i staben

Toyota

Arbeideren er kilden

  • Standarden er utgangspunktet, ikke fasiten
  • Den som gjør jobben, foreslår endringen
  • Å avdekke et problem er ønsket
  • Kunnskapen sitter ved maskinen
Forskjellen er ikke hvor nøye det måles – begge måler i sekunder. Forskjellen er hvem som holder klokka, og hva som skjer når noe ikke stemmer. Hos Taylor er avvik en disiplinærsak. Hos Toyota er avvik informasjon.

Andonsnora

Det tydeligste uttrykket for det er en snor over linjen.

Enhver arbeider kan stoppe hele produksjonslinjen.

Hva det betyr i praksis: ser du et problem, trekker du. Linjen stanser, og folk kommer for å se på det sammen med deg.
Hvorfor det er radikalt: hos Ford var det å stoppe båndet det dyreste et menneske kunne gjøre. Her er det en plikt.
Logikken bak: en feil som får passere, blir dyrere for hvert ledd den passerer. Å stoppe nå er billigere enn å reparere senere.
Og det som gjør det til et ledelsesgrep: det er en tillitserklæring som også er et måleinstrument. Hver gang noen trekker, vet ledelsen nøyaktig hvor problemet sitter.

Hvor ekstremt det faktisk er

Her er det verdt å være ærlig, for TPS framstilles ofte som den humane motsatsen til båndet. Systemet er humant på noen måter og steinhardt på andre.

Det som gjør TPS krevende å stå i

TrekkHva det innebærer
TakttidArbeidet er delt i sykluser på sekunder, satt av kundens etterspørsel – ikke av hva som er behagelig.
Standardisert arbeidHver bevegelse er beskrevet og rekkefølgen fastlagt. Det er mer detaljert enn Taylor kom til.
Lite slakkLager er fjernet med vilje. Når buffere er borte, forplanter et problem seg umiddelbart.
KaizenForbedring er kontinuerlig. Dagens standard er neste ukes utgangspunkt.
SynlighetAlt er ment å være synlig: status, avvik, etterslep. Også ditt.
Se på de to siste sammen. Når forbedring er kontinuerlig og alt er synlig, finnes det per definisjon ingen tilstand der arbeidet er godt nok. Det er et system uten et hvilepunkt innebygget.

Kritikken

Den skarpeste innvendingen mot TPS er ikke at det er umenneskelig. Den er mer ubehagelig enn som så.

«Ledelse ved hjelp av stress», slik kritikken beskriver den

  1. 1Fjern slakkenLager, buffere og ekstra bemanning tas bort.
  2. 2Problemene blir synligeUten buffer stopper linjen der det svikter. Det er meningen.
  3. 3Problemet løsesSystemet blir faktisk bedre. Dette er ekte.
  4. 4Så strammes det igjenGevinsten tas ut som ny, lavere slakk.
  5. 5Og presset er tilbakePå et høyere ytelsesnivå, med samme opplevde belastning.
Poenget i kritikken er ikke at systemet ikke virker – det virker. Poenget er at belastningen holdes konstant med vilje, fordi det er belastningen som avdekker problemene. Forbedringen tilfaller virksomheten. Presset blir stående hos den som arbeider.

Det ubehagelige slektskapet

Begge systemene måler arbeid ned til sekunder, og begge standardiserer hver bevegelse.

Det som faktisk skiller dem: hvem som eier standarden, og hva som skjer når noen finner en bedre måte.
Hos Taylor: standarden kommer ovenfra og skal følges.
Hos Toyota: standarden er en hypotese, og den som gjør jobben, forventes å forbedre den.
Hvorfor forskjellen er reell: et system der du kan endre din egen metode, er noe annet å leve i enn et der du ikke kan.
Men også hvorfor den er skjør: innfører du verktøyene uten myndigheten – stoppeklokka uten snora – har du taylorisme med japanske ord.

Hva som er verdt å ta med

At taylorismens grunnfortelling om Schmidt og råjernet ikke tåler kildekritikk, og at Taylor selv skrev om opprøret og oppsigelsene da han gjenfortalte den.

Hovedpunkter

  • Taylor målte arbeidet med stoppeklokke og fastslo den ene beste måten å gjøre det på.
  • Historien om Schmidt som gikk fra 12,5 til 47 tonn råjern er scientific managements grunnfortelling.
  • Da forskere gikk gjennom kildene, viste fortellingen seg å være delvis oppdiktet.
  • Taylor fjernet opprøret og masseoppsigelsene da han gjenfortalte episoden for Kongressen.

Hovedpunkter (forts.)

  • Toyota snur premisset: arbeideren er kilden til forbedring, ikke gjenstanden for den.
  • Andonsnora gir hver enkelt rett til å stoppe hele linjen.
  • Begge systemene måler arbeid ned til sekunder. Forskjellen er hvem som holder klokka.

Spørsmål episoden svarer på

  • Hva er scientific management?
  • Hvem var Schmidt, og hva gjorde han?
  • Var Taylors tall ekte?
  • Hva er Toyota Production System?
  • Hva er en andonsnor?
  • Hva er forskjellen på Taylor og Toyota?

Spørsmål episoden svarer på (forts.)

  • Er lean en snillere form for taylorisme?

Kilder

  • Frederick Winslow Taylor – The Principles of Scientific Management (1911)
  • Wikipedia – Schmidt (worker), om Henry Noll og kildekritikken av Taylors framstilling
  • Taylorism and the Workers at Bethlehem Steel, 1898–1901 (Pennsylvania Magazine of History and Biography)
  • James P. Womack, Daniel T. Jones og Daniel Roos – The Machine That Changed the World (1990)

Spørretimen

Les hele saken på

www.sporretimen.no/episoder/taylor-og-tps/