Lean

Lean – verdi, sløsing og systemet bak Toyota

Hva er lean, egentlig? En gjennomgang av systemet Toyota bygde – verdi og sløsing, de sju sløsingene, de fem prinsippene, kanban og just-in-time, kaizen og PDCA – og av kritikken om nedbemanning, sårbare forsyningskjeder og arbeidspress.

Tilbake til episoden Piltaster eller sveip

Dette går vi gjennom

Hvor lean kommer fra, og hvem som fant på ordet
Verdi definert av kunden – og alt annet
De sju sløsingene, i fabrikk og på kontor
De fem prinsippene fra Lean Thinking
Å trekke i stedet for å skyve – kanban og just-in-time
Muda, mura og muri – de to M-ene som ofte glemmes
Verktøykassa, og hva de japanske ordene faktisk betyr

Dette går vi gjennom (forts.)

Kaizen og PDCA – forbedring som vane framfor prosjekt
Kritikken – nedbemanning, sårbarhet og arbeidspress
Hva som står seg når pynten er skrellet av

Hvor det kommer fra

Lean er en vestlig samlebetegnelse på Toyota Production System, utviklet hos Toyota i Japan i tiårene etter andre verdenskrig. Taiichi Ohno regnes som hovedarkitekten, med Shigeo Shingo som en sentral bidragsyter.

Verdi, og alt det andre

Hele systemet hviler på ett skille, og det er verdt å ta på alvor før man går videre til verktøyene.

Verdi er det kunden faktisk er villig til å betale for. Alt annet er sløsing.

Prøven: ville kunden betalt mer for dette steget hvis hen så det? Sveisingen av rammen – ja. At delen ligger tre uker på lager først, at den fraktes fram og tilbake mellom to bygg, at noen fyller ut et skjema ingen leser – nei. Det gjør ikke de stegene unødvendige i dag, men det gjør dem til kandidater til å fjernes.

De sju sløsingene

Ohno satte opp sju typer sløsing. De er tenkt for en fabrikk, men lar seg oversette overraskende direkte til kontorarbeid.

De sju sløsingene

Sløsing	I en fabrikk	På et kontor
Overproduksjon	Lage mer enn neste ledd trenger nå	Rapporter ingen leser, møter ingen trengte
Venting	Maskin står, operatør venter på deler	Venter på en godkjenning, et svar, en tilgang
Transport	Deler flyttes mellom bygg og haller	Saken sendes mellom fire avdelinger
Overbearbeiding	Finere toleranse enn kunden trenger	Femten felter der fem holder
Lager	Haller med halvferdige varer	Køer av uferdige saker og ubesvarte henvendelser
Bevegelse	Operatøren strekker seg etter verktøy	Leting i fire systemer for å finne ett tall
Feil	Vrakede deler, omarbeiding	Feil data som må rettes lenger nede i kjeden

Ohno regnet overproduksjon som den verste, og begrunnelsen er verdt å merke seg: den skaper alle de andre. Lager du mer enn det trengs, får du lager, transport, venting og feil som ikke oppdages før lenge etter at de skjedde.

De fem prinsippene

I Lean Thinking (1996) satte Womack og Jones opp fem prinsipper som beskriver rekkefølgen arbeidet bør gjøres i. De er blitt den vanligste inngangen til lean utenfor bilindustrien.

Rekkefølgen, slik Womack og Jones satte den opp

1. Definer verdiSett fra kunden, ikke fra egen avdeling. Dette leddet hoppes oftest over.
2. Kartlegg verdistrømmenAlle stegene fra bestilling til levert. Også de ingen har tegnet opp før.
3. Skap flytFå arbeidet til å bevege seg uten å stoppe opp i køer mellom stegene.
4. La kunden trekkeIngenting lages før neste ledd faktisk ber om det.
5. Søk perfeksjonIkke et sluttpunkt, men at det aldri erklæres ferdig.

Rekkefølgen er ikke pynt. Skaper du flyt før du vet hva kunden verdsetter, blir resultatet at feil ting produseres raskere – og det er en dyrere feil enn å produsere det langsomt.

Å trekke i stedet for å skyve

Dette er den største praktiske forskjellen fra tradisjonell planlegging, og den er lett å kjenne igjen for alle som har jobbet med produksjonsplanlegging.

To måter å styre arbeid på

Skyv

Planen bestemmer

Produseres etter prognose og plan
Ferdige varer skyves videre til neste ledd
Bommer prognosen, bygges lageret opp
Klassisk MRP- og ERP-logikk

Trekk

Etterspørselen bestemmer

Produseres når neste ledd ber om det
Et signal utløser påfyll – det er dette kanban er
Lageret holdes lavt fordi det ikke fylles uoppfordret
Krever korte omstillingstider for å være mulig

Ohno har fortalt at ideen kom fra amerikanske selvbetjeningsbutikker: hyllen fylles på når noen har tatt noe, ikke etter en plan laget på forhånd. Det siste kulepunktet til høyre er viktig – uten korte omstillingstider blir små serier for dyre, og da faller hele pull-tanken sammen.

Muda, mura og muri

Her skiller vestlig lean lag med Toyota, og det er kanskje den mest nyttige delen av hele episoden.

De tre M-ene

Ordet	Hva det betyr	Hvordan det ser ut
Muda	Sløsing	De sju over. Det eneste de fleste leter etter.
Mura	Ujevnhet	Rolig mandag, kaos fredag. Svinger i belegg og bemanning.
Muri	Overbelastning	Folk og maskiner kjørt over evne, over tid.

De tre henger sammen: ujevnhet skaper overbelastning i toppene og sløsing i bunnene. Jakter man bare på sløsing uten å gjøre noe med svingningene, får man et system som ser effektivt ut på papiret og knekker i travle uker. Utjevning – heijunka – er Toyotas svar på mura.

Verktøykassa

De japanske ordene er en av grunnene til at lean virker mer mystisk enn det er. De fleste av dem betyr noe ganske hverdagslig.

Ordene du kommer til å møte

Ord	Betyr	Brukes til
Kaizen	Forbedring	Mange små forbedringer i drift, gjort av dem som utfører arbeidet
Kanban	Skilt, signal	Et kort eller en tom kasse som sier «fyll på» – motoren i pull
Jidoka	Automatisering med et menneskelig trekk	Utstyr som stopper selv ved avvik, og rett til å stoppe linja
Poka-yoke	Å sikre mot tabber	Utforming som gjør feilmontering fysisk umulig
Heijunka	Utjevning	Jevne ut volum og variantmiks, så toppene forsvinner
Gemba	Det virkelige stedet	Gå dit arbeidet gjøres og se selv, framfor å lese en rapport
5S	Fem ord som alle begynner på s	Rydde, sortere, rengjøre, standardisere og holde ved like

Jidoka er den som oftest utelates når lean innføres, og den som sier mest om kulturen: en operatør som ser noe galt, har rett til å stanse hele linja. Det er billigere å stoppe i ett minutt enn å lage to hundre deler med samme feil.

Forbedring som vane

Kaizen er den delen som skiller lean fra et prosjekt. Tanken er ikke ett stort løft en gang i året, men små endringer hele tiden, foreslått og gjennomført av dem som står i arbeidet.

PDCA – og så en gang til

1PlanBeskriv problemet og hva du tror årsaken er. Formuler et tiltak som kan vise seg å være feil.
2DoPrøv det i liten skala. Ikke rull ut noe til hele virksomheten ennå.
3CheckMåtte det mot noe. Ble det faktisk bedre, eller ble det bare annerledes?
4ActVirket det, blir det den nye standarden. Virket det ikke, begynner du på nytt med det du lærte.

↻ Og så begynner det forfra på neste problem

Sløyfa tilskrives gjerne W. Edwards Deming, som selv viste til Walter Shewhart og foretrakk varianten PDSA – study framfor check. Poenget er det samme: et tiltak er en hypotese til det er målt.

Kritikken

Dette er en gjennomgang av hva lean er, og da hører innvendingene med. Flere av dem er velbegrunnede.

Just-in-time er effektivt og sårbart av nøyaktig samme grunn: det finnes ikke lager å tære på.

Det er ikke en feil i metoden, men en kostnad ved den. Lave lagre frigjør kapital og avslører problemer raskt. De samme lave lagrene gjør at ett stopp et sted forplanter seg gjennom hele kjeden. Forstyrrelsene i verdenshandelen de siste årene gjorde den avveiningen synlig for alle, og mange virksomheter har siden lagt inn buffere bevisst.

Hva som står seg

Når pynten er skrellet av, er det noen få ideer igjen som holder også utenfor en bilfabrikk.

Hovedpunkter

Lean handler om flyt, ikke om å spare. Kostnadskutt er en bivirkning, ikke målet.
Verdi er det kunden faktisk vil betale for. Alt annet er kandidat til å fjernes.
Ohno regnet overproduksjon som den verste sløsingen: den skjuler alle de andre.
Å trekke framfor å skyve er den største praktiske forskjellen fra tradisjonell planlegging.

Hovedpunkter (forts.)

Vestlig lean ser gjerne bare etter sløsing, og overser ujevnhet og overbelastning.
Kaizen er mange små forbedringer i drift, ikke ett stort prosjekt.
Lean innført som verktøy uten kulturen bak, pleier å stoppe opp etter et år.
Just-in-time gir effektivitet og sårbarhet av nøyaktig samme grunn.

Spørsmål episoden svarer på

Hva er lean, egentlig?
Hvor kommer lean fra, og hvem fant på ordet?
Hva menes med verdi og sløsing i lean?
Hvilke er de sju sløsingene?
Hva er forskjellen på å skyve og å trekke i en produksjon?
Hva er kanban, kaizen, jidoka og poka-yoke?

Spørsmål episoden svarer på (forts.)

Hva betyr muda, mura og muri?
Hvorfor mislykkes så mange lean-innføringer?
Er lean bare et pent ord for nedbemanning?
Gjør just-in-time forsyningskjeden sårbar?

Kilder

Taiichi Ohno – Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production (japansk 1978, engelsk 1988)
John Krafcik – Triumph of the Lean Production System, Sloan Management Review (1988)
James P. Womack, Daniel T. Jones og Daniel Roos – The Machine That Changed the World (1990)
James P. Womack og Daniel T. Jones – Lean Thinking (1996)
Jeffrey K. Liker – The Toyota Way (2004)

Spørretimen

Les hele saken på