Bullwhip-effekten

Bullwhip-effekten – hvorfor små svingninger i butikk blir store kriser i fabrikken

Hvorfor en liten endring i butikkhylla blir en stor svingning i fabrikken: bullwhip-effekten forklart, med bleiene som avslørte den, de fire årsakene, dopapiret i 2020 – og hva som faktisk demper den.

Tilbake til episoden Piltaster eller sveip

Dette går vi gjennom

  1. Hva effekten er, og hvor navnet kommer fra
  2. Bleiene som avslørte den
  3. De fire årsakene
  4. Sikkerhetsmargin på toppen av sikkerhetsmargin
  5. Bestillinger i hele paller
  6. Kampanjen som ser ut som etterspørsel
  7. Å bestille mer enn du trenger, fordi alle andre gjør det

Dette går vi gjennom (forts.)

  1. Hva som faktisk demper den

Bleiene som avslørte den

Procter & Gamble fant at bleiebestillingene fra distributørene svingte mer enn forbruket kunne forklare.

Hvorfor det er et så godt eksempel: bleieforbruk er omtrent det mest forutsigbare som finnes. Antall babyer endrer seg ikke fra uke til uke, og en baby bruker omtrent like mange bleier hver dag.
Likevel svingte bestillingene kraftig. Variasjonen kom ikke fra markedet. Den ble skapt inne i forsyningskjeden selv.
Samme artikkel: hos Hewlett-Packard svingte forhandlernes bestillinger til skriverdivisjonen langt mer enn kundenes etterspørsel – og bestillingene videre til kretskortdivisjonen svingte enda mer.

De fire årsakene

Fire årsaker, og hvordan de ser ut i praksis

ÅrsakSlik den ser ut i en butikkjede
Prognose på prognoseHvert ledd lager sin egen prognose ut fra bestillingene fra leddet under – ikke ut fra faktisk salg.
Bestilling i puljerMan bestiller hele paller eller hele biler, ikke det man solgte.
KampanjerPrisen svinger, og kjøpene flyttes i tid.
Spill om knapphetNår noe er utsolgt, bestiller alle mer enn de trenger for å få nok.
At alle fire er rasjonelle, er grunnen til at effekten er så vanskelig å bli kvitt. Du kan ikke fjerne den ved å be folk slutte å være dumme. Hvert ledd oppfører seg fornuftig ut fra det det ser – problemet er at det ikke ser nok.

Margin på margin

Den første årsaken er den mest undervurderte, og den lar seg regne på.

Ti prosent ekstra, fire ganger

  1. Butikken selger 100Det faktiske forbruket. Det eneste ekte tallet i hele kjeden.
  2. Butikken bestiller 110Litt ekstra, i tilfelle det tar seg opp.
  3. Grossisten bestiller 121Ser 110, legger på ti prosent.
  4. Produsenten planlegger 133Ser 121, legger på ti prosent.
  5. Råvareleverandøren får 146Førtiseks prosent over det som faktisk ble solgt.
Regnestykket er 1,1 opphøyd i fire, altså 1,46. Ingen har gjort noe galt. Hvert ledd la på en helt forsvarlig margin. Men marginene ganges, de legges ikke sammen – og det er derfor forsterkningen blir så kraftig med bare noen få ledd. Og går salget ned igjen neste uke, går hele kjeden i revers med samme kraft.

Bestillinger i hele paller

Den andre årsaken er fysisk, og den er innebygget i måten varer fraktes på.

Hva leverandøren ser

Det som skjer i butikken

Jevnt salg

  • Fire pakker mandag
  • Fire pakker tirsdag
  • Fire pakker onsdag
  • Helt forutsigbart

Det leverandøren ser

Null, null, hele pallen

  • Ingenting på flere dager
  • Så en stor bestilling
  • Så ingenting igjen
  • Ser ut som voldsom variasjon
Fra leverandørens side er dette umulig å skille fra ekte svingninger i etterspørselen. Og har mange butikker samme bestillingsdag, treffer alle puljene samtidig. Da får leverandøren en topp som ikke finnes i virkeligheten – den er laget av kalenderen, ikke av kundene.

Kampanjen som ser ut som etterspørsel

Den tredje årsaken er den mest gjenkjennelige i norsk dagligvare, og den er selvpåført.

Kampanjesyklusen

  1. 1KampanjePrisen settes ned. Salget skyter i været.
  2. 2Kundene hamstrerFolk kjøper tre pakker i stedet for én, fordi det lønner seg.
  3. 3Butikken fyller oppOg kjeden bestiller stort inn mot kampanjen.
  4. 4Etterpå: stillhetSkapene hjemme er fulle. Salget faller under normalt.
  5. 5Prognosen forvirresNeste kampanje planlegges ut fra tall som inneholder forrige kampanje.
Det avgjørende er at en kampanje sjelden skaper nytt forbruk. Ingen spiser mer knekkebrød fordi det var på tilbud – de kjøper det de uansett ville kjøpt, bare tidligere og billigere. Toppen er altså flytting av kjøp i tid, ikke vekst. Men i salgstallene ser de to helt like ut, og det er der prognosen ryker.

Spillet om knapphet

Den fjerde årsaken er den som gjør kriser verre, og den er den mest menneskelige.

Dopapiret i 2020 er skolebokeksempelet, og det handlet ikke om at noen gikk tom for papir.

Det som faktisk endret seg: folk var hjemme hele døgnet i stedet for på jobb og skole. Forbruket flyttet seg fra storpakninger på arbeidsplasser til vanlige pakker i butikk. Samlet forbruk endret seg lite.
Det som utløste smellet: tomme hyller ble filmet og delt. Folk kjøpte to pakker i stedet for én. Butikkene bestilte ekstra. Kjedene bestilte ekstra på toppen.
Hvorfor det er bullwhip og ikke bare panikk: hvert ledd reagerte på bestillingene fra leddet under, ikke på forbruket. Og bestillingene inneholdt allerede alle de andres frykt.
Og baksiden: da det roet seg, satt kjedene med lager de ikke ble kvitt, fordi kundene hadde fulle skap.

Hva som faktisk demper den

Her er den viktigste innsikten, og den går på tvers av hva man skulle tro.

To måter å møte problemet på

Virker dårlig

Gjett bedre i hvert ledd

  • Bedre prognosemodell hos hver enkelt
  • Større sikkerhetslager for å tåle svingningen
  • Flinkere innkjøpere
  • Problemet: alle gjetter fortsatt på feil tall

Virker

Del det ekte tallet

  • Kassadata deles oppover i kjeden
  • Alle planlegger mot faktisk salg, ikke mot bestillinger
  • Mindre og hyppigere leveranser i stedet for store puljer
  • Jevne priser framfor store kampanjer
  • Fordeling etter historisk salg, så det ikke lønner seg å overbestille
Poenget er at bullwhip ikke er et prognoseproblem. Det er et informasjonsproblem. Så lenge hvert ledd bare ser bestillingen fra leddet under, planlegger de mot et tall som allerede er forvrengt – og da hjelper det ikke hvor god modellen er. Walmart er det mest kjente eksempelet på det motsatte: å dele kassadata oppover med leverandørene, slik at alle ser det samme.

Koblingen til lean

Til slutt en nyanse som er verdt å ha med, fordi de to temaene henger tett sammen.

Hva som er verdt å ta med

At bullwhip-effekten er at bestillingene svinger mer enn salget, og at svingningen vokser for hvert ledd oppover.

Hovedpunkter

  • Bullwhip-effekten er at bestillingene svinger mer enn salget, og at svingningen vokser oppover i kjeden.
  • Procter & Gamble fant at bleiebestillingene svingte mer enn babyene kunne forklare.
  • Lee, Padmanabhan og Whang pekte på fire årsaker – og alle fire er rasjonelle valg.
  • Hvert ledd legger på sin egen sikkerhetsmargin, og marginene ganges sammen.

Hovedpunkter (forts.)

  • Kampanjer skaper et etterspørselstopp som er flytting av kjøp, ikke nytt forbruk.
  • Ved knapphet bestiller alle mer enn de trenger, og gjør knappheten verre.
  • Det som demper effekten er delt informasjon, ikke bedre gjetting i hvert ledd.

Spørsmål episoden svarer på

  • Hva er bullwhip-effekten?
  • Hvorfor blir svingningene større lenger opp i kjeden?
  • Hva var Procter & Gamble-eksempelet?
  • Hvorfor forsterker kampanjer effekten?
  • Hva skjedde med dopapir i 2020?
  • Hvordan kan man dempe effekten?

Spørsmål episoden svarer på (forts.)

  • Hva har dette med lean å gjøre?

Kilder

  • Hau L. Lee, V. Padmanabhan og Seungjin Whang – Information Distortion in a Supply Chain: The Bullwhip Effect, Management Science 43(4), 1997
  • Jay W. Forrester – Industrial Dynamics (1961), der fenomenet først ble beskrevet

Spørretimen

Les hele saken på

www.sporretimen.no/episoder/bullwhip-effekten/